Chaque année, 20 % de leurs projets se plantaient !

Plus de 20 % de projets en échec. 45 % seulement « plus ou moins réussis ». Et à peine 1/3 atteignant réellement leurs objectifs. Il ne s’agissait ni d’une entreprise en difficulté, ni d’équipes inexpérimentées. Bien au contraire. Cette entreprise d’ingénierie était jeune, dynamique, en croissance de plus de 30 % par an. Elle réunissait des profils brillants, une expertise technique reconnue et une vraie capacité d’innovation.

Sur le papier, elle avait tout pour réussir. Et pourtant, près de deux projets sur trois n’atteignaient pas complètement leurs objectifs. Pourquoi ? C’est justement là que l’histoire devient intéressante.

Leurs projets étaient en échec. Pourtant, c’était leur cœur de métier !

Quand on interrogeait les équipes sur leur fonctionnement, la réponse revenait presque systématiquement : « Pourtant, on a des méthodes. Et on a des outils ! »
C’était vrai. Ils avaient même beaucoup d’outils. Trop d’outils. Trop complexes. Pas toujours adaptés.
Quant aux méthodes, elles variaient d’un chef de projet à l’autre, d’une équipe à l’autre, parfois même d’un projet à l’autre. Chacun savait gérer son projet. Mais l’entreprise, elle, ne savait pas encore vraiment gérer ses projets.
Et surtout, il manquait quelque chose de beaucoup plus fondamental : une culture projet partagée.

Le plus grand secret de la réussite, c’est de se fixer un but et de ne le perdre jamais de vue.

Christine de Suède,

Combien coûtent réellement les projets qui se plantent ?

En creusant le sujet, nous avons posé une question toute simple : « Avez-vous une idée de ce que cela vous coûte chaque année ? ». Bien évidemment, aucune réponse sur le coup. Mais après une première estimation, faite assez rapidement : 150 000 euros par an.
Mais ce chiffre ne prenait en compte qu’une partie du problème. Car un projet qui échoue ne coûte pas seulement le budget directement englouti. Il faut ajouter les heures perdues, les projets qu’il faut reprendre ou relancer dans l’urgence, les retards, les erreurs répétées faute de retour d’expérience, les équipes qui se démotivent et parfois les clients qui commencent à douter.
La facture réelle pouvait facilement être deux fois supérieure.
Et le coût le plus important n’était peut-être même pas financier. Car quand les projets dérapent régulièrement, la confiance s’érode : confiance des clients, confiance des équipes, confiance de la direction dans sa propre capacité à transformer une idée en résultat. À terme, c’est la capacité même de l’entreprise à livrer, innover et mobiliser ses talents qui est touchée.

Voir aussi Pourquoi c’est URGENT de développer une véritable culture projet ?

La culture projet, ce n’est pas un luxe : c’est un socle !

Nous avons donc retroussé les manches. Mais surtout, nous n’avons pas commencé par acheter un nouveau logiciel ou imposer une méthodologie de 150 pages.
En trois mois, nous avons travaillé sur 8 fondamentaux :
• définir clairement les 2 catégories de projet (A-B-C) dans le contexte de l’entreprise ;
• partager une méthode commune, simple, lisible et suffisamment souple ;
• définir clairement les spécificité de gestion de chacune des 3 catégories de projet ;
• créer un vocabulaire commun entre les métiers ;
• définir clairement les grandes étapes et les responsabilités ;
• mettre en place un cadre reproductible d’un projet à l’autre ;
• définir clairement le dossier de cadrage en 21 points de réflexion ;
• former l’ensemble des équipes à l’utiliser.

Et surtout : impliquer tout le monde, pas uniquement les chefs de projet, mais chaque acteur pouvant intervenir, quel que soit le stade et le niveau d’implication.

Car une culture projet ne repose pas sur un outil. Elle ne repose même pas uniquement sur une méthode.
Elle repose sur des réflexes communs, une façon de travailler ensemble et une capacité collective à apprendre de ce qui fonctionne… comme de ce qui ne fonctionne pas.

Et les résultats ?

Pas de miracle, ni transformation spectaculaire en quinze jours.
Mais quelque chose de beaucoup plus intéressant : une organisation qui commence à mieux maîtriser ses processus. Des équipes davantage alignées. Des réunions plus utiles. Des responsabilités plus claires. Une prise de décision plus fluide. Des difficultés détectées plus tôt. Et surtout, des projets dont chacun comprend mieux où ils vont, pourquoi et comment.
Et surtout, des collaborateurs plus impliqués, et lus sécurisés dans leur rôle.

Bref : des équipes projets qui redeviennent des leviers de performance plutôt que des boulets à traîner.

Article Génération Z , comment les impliquer ?

Et dans votre entreprise ?

Ce que j’ai constaté dans cette entreprise, je l’ai retrouvé sous différentes formes dans de nombreuses organisations que j’ai accompagnées : des gens compétents, des outils, parfois même beaucoup de méthodes… mais pas suffisamment de culture projet commune.
Et le problème est insidieux, parce qu’on finit par considérer les retards, les réunions interminables, les urgences, les arbitrages tardifs ou les projets qui s’essoufflent comme quelque chose de presque normal.
Ça ne l’est pas.
Alors posez-vous simplement trois questions :
Vos équipes utilisent-elles réellement une méthode projet commune ?
Parlent-elles le même langage lorsqu’elles travaillent sur un projet ?
Capitalisez-vous suffisamment d’un projet au suivant pour éviter de reproduire les mêmes erreurs ?

Si vous hésitez sur les réponses, le problème n’est peut-être pas votre dernier projet.
Il est peut-être dans votre manière collective de conduire tous les projets.

maintenant, c’est à vous de jouer !

Développer une culture projet ne signifie pas ajouter des contraintes, des procédures ou des outils. C’est même souvent exactement l’inverse. Il s’agit de donner aux équipes un langage commun, quelques principes solides, une méthode suffisamment simple pour être réellement utilisée et les bons réflexes pour transformer plus souvent les projets en résultats.

Après plus de 25 ans de management de projet, plus de 100 équipes accompagnées et plus de 3 000 personnes formées en entreprise et à l’université, c’est précisément la conviction qui m’a conduit à développer Tout Est Projet.
Parce qu’au fond, une organisation peut disposer des meilleurs talents et des meilleures idées… si elle ne sait pas les transformer en projets réussis, elle perd une partie considérable de leur valeur.

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